Статьи

Опубликовано в №3 за 2008г. журнала «Управление человеческим потенциалом»

Тема: В ЧЕМ ПРОБЛЕМА ДЕФИЦИТА КАДРОВЫХ РЕСУРСОВ?

Автор: Гордеева Ия Алексеевна ― генеральный директор ООО «Таргет» (г. Санкт-Петербург)

В статье проводится анализ основных причин дефицита кадровых ресурсов на российском рынке труда и освещаются методы, применяемые российскими и иностранными компаниями для решени данной проблемы.

Итоги социально-экономического развития России в прошлом году свидетельствуют о росте объемов производства, работ и услуг по основным видам экономической деятельности. По прогнозу ведущих экономистов эта тенденция сохранится и в 2008 г. результатом чего станет неуменьшающийся спрос на высококвалифицированных специалистов. Сегодня дефицит кадров является наиболее острой проблемой рынка труда. Он обусловлен не только превышением спроса над предложением, но и несоответствием состава ищущих работу граждан требованиям вакантных должностей. Еженедельно выходят газеты, в которых публикуются вакансии. если открыть любую из них, можно увидеть, что девять из десяти страниц издания посвящены рабочим специальностям. Так, по данным Комитета по занятости населения Санкт-Петербурга, количество соискателей, обратившихся в службу занятости в январе 2008 г., составило 10 372 человека , а заявленных работодателями вакансий на январь 2008 г. — 108 471 единиц, из них более 70% ― вакансии, на которые требуются сотрудники, имеющие рабочие специальности.

В таблице приведены десять наиболее востребованных профессий в Санкт-Петербурге в начале 2008 г.

Таблица. Наиболее востребованные профессии в Санкт-Петербурге в начале 2008 г.

№ п/п Профессия На 31.01.2008 г. 31.01.2008 г. 01.01.2008 г.
    Количество вакансий, единиц Ищущих работу: занятых и безработных Человек на место Человек на место

Рабочие профессии

1 Водитель автомобиля 3468 1042 0,30 0,33
2 Подсобный рабочий 2628 565 0,21 0,18
3 Уборщик производственных и служебных помещений 2220 525 0,24 0,27
4 Грузчик 1902 352 0,19 0,17
5 Повар 1257 239 0,19 0,20
6 Кондуктор 1196 3 0,003
7 Продавец непродовольственных товаров 1172 207 0,18 0,20
8 Электрогазосварщик 1060 106 0,10 0,10
9 Плотник 1037 86 0,08 0,09
10 Маляр 940 89 0,09 0,08

Должности служащих

1 Охранник 2880 381 0,13 0,12
2 Медицинская сестра 1071 209 0,20 0,22
3 Кассир 925 200 0,22 0,24
4 Менеджер 741 437 0,59 0,65
5 Инженер 673 350 0,52 0,51
6 Бухгалтер 571 909 1,59 1,81
7 Менеджер (в торговле) 408 127 0,31 0,33
8 Механик 340 40 0,12 0,12
9 Воспитатель детского сада (яслей-сада) 314 34 0,11 0,10
10 Врач 310 42 0,14 0,13

Причины дефицита высококвалифицированных кадров (2 ур.)

Причин сложившейся ситуации на рынке профессиональных кадров несколько.

  • демографический спад, результаты которого сказываются уже сейчас и будет ощущаться еще острее в ближайшие десятилетия.
  • ситуация в современной индустрии, сложившаяся в последние годы. Значительные темпы роста промышленности застали рынок труда врасплох. В 1990-е гг. многие высококвалифицированные рабочие поменяли род деятельности — ушли, например, в торговлю. Сегодня же, когда их труд снова востребован, большинство из них потеряли квалификацию.
  • отсутствие рынка профессиональных кадров и профобразования, без которых немыслимо ни промышленное, ни научное развитие. В профессиональных училищах практически полностью были закрыты программы подготовки специалистов по рабочим специальностям. В итоге значительно уменьшилась как учебная, так и производственная база училищ, что не могло не повлечь за собой сокращения количества выпускников таких учебных заведений и, как следствие, численности профессиональных кадров.
  • несоответствие между номенклатурой профессий, предлагаемых высшими и средними профессиональными учебными заведениями, и спросом на специалистов, существующим на рынке труда. Нужны сварщики, станочники, плотники, сборщики электрических машин и аппаратов, а профессиональные училища и лицеи выпускают косметологов и менеджеров туристического рынка. Требуются инженеры, техники, конструкторы, а модными профессиями сегодня являются юрист, экономист и менеджер.Проблема нехватки профессиональных кадров в наши дни — головная боль предприятий. некоторые из них уже ищут пути решения этой проблемы самостоятельно.

Так, Санкт-петербургское ГУП «Водоканал» создало собственный информационно-образовательный центр, в котором уже прошли обучение несколько тысяч сотрудников предприятия. Численность рабочих «Водоканала» составляет более 4,5 тыс. чел., самая распространенная профессия — слесарь аварийно-восстановительных работ. Для того чтобы преодолеть проблему кадрового голода, был создан учебный центр нового типа при финансовом участии предприятия на базе профессионального училища №89, открыто отделение водопроводно-канализационного хозяйства, откуда и поступают новые кадры на предприятие.в контексте рассматриваемой проблемы показателен и тот факт, что представители крупных промышленных предприятий все чаще обращаются в общественные и коммерческие организации, работающие с трудными подростками, с целью поиска среди адаптированных бывших беспризорников будущих профессиональных рабочих. Так, в ООО «Новое поколение» — организацию, которая занимается социальной адаптацией и реабилитацией подростков, совершивших правонарушение и/или состоящих на учете в комнате милиции, — подобные предложения поступали от крупнейших заводов Санкт-Петербурга.

Неоспорим тот факт, что российские работодатели, которые до сих пор встречались со школьниками и студентами лишь на ярмарках карьеры, все активнее пытаются подружиться с молодежной аудиторией. Представителей многих компаний, особенно производственных или промышленных комбинатов, сегодня можно встретить даже на лекциях и занятиях. Сами же организации в такой ситуации спонсируют преподавание профельных предметов, обеспечивают ВУЗы необходимой материально-технической базой и отправляют своих сотрудников на кафедры для работы в качестве педагогов. На Западе данный подход называют undergraduate recruitment. в российской практике аналогичный термин отсутствует, но есть положительный пример использования такого способа подготовки профильных специалистов.

Итак, подведем итог и попробуем ответить на актуальный сегодня вопрос: «действительно ли существует нехватка высококвалифицированных специалистов на рынке труда?»

Что касается рабочих специальностей, ответ однозначный. Про управленцев среднего и высшего звена можно сказать -следующее: большое количество менеджеров, обладающих определенными способностями, не могут найти себе работу, потому что современная система найма не в состоянии их трудоустроить. Часто компании отказывают кандидатам исключительно по субъективным причинам, и немало людей, имеющих талант, «проходят мимо».Некоторые организации в большей степени ориентируются на опыт работы кандидата, а точнее, на его послужной список: есть ли в нем большие брендовые компании. К сожалению, такой работодатель практически не придает значения тому, на чем по сути и необходимо сконцентрировать внимание — компетенциям кандидата (профессиональным навыкам и личным качествам, которыми он должен обладать, для того чтобы претендовать на ту или иную позицию).менеджеры рассылают огромное количество резюме в крупные компании, в которых, по их мнению, они смогли бы работать и достичь определенных результатов, используя свои способности более эффективно. Однако если им не посчастливилось начать карьеру в иностранной компании с именем (Соса-Соla, Nestle, Procter & Gamble и пр.), вероятность того, что их заметят, близка к нулю. Работодатели хотят приобрести «готовый продукт», а не «выращивать» его в своем «инкубаторе». Последним следует понимать, что специалисты, имеющие успешный опыт, «дефицитный товар».Сейчас рынок насыщен молодыми, талантливыми, обладающими завидными способностями, амбициозными (в хорошем смысле этого слова) специалистами. Разумеется, обучать их — удовольствие не из дешевых. Обучение — одна из самых затратных статей расходов службы персонала, но оно помогает решить сразу несколько стратегических задач. Так, инвестируя в развитие персонала своей компании, работодатель может быть уверен в том, что уровень квалификации его сотрудников всегда будет соответствовать современным требованиям рынка. Кроме того, в организации появится кадровый резерв. Он позволит любому работнику компании проявить и зарекомендовать себя. Наконец, обучение и последующий карьерный рост повышают мотивацию и лояльность сотрудников. Некоторые современные руководители уже не задаются вопросом, зачем обучать персонал, т.к. они понимают, что это повышает конкурентоспособность компании.

Американская модель обучения ADDIE (2 ур.) Создание целостной системы обучения персонала требует наличия концептуальной модели, которая позволила бы охватить процесс целиком. Американцы, например, описывают целостный подход с помощью модели ADDIE. Сейчас ее использовать начинают и российские компании. Модель состоит из пяти этапов. Рассмотрим суть каждого из них.

На этапе А (needs assessment) происходит оценка потребности в обучении. Важно обнаружить, каких же знаний, умений и навыков не хватает сотрудникам, чтобы организация смогла достичь больших результатов. На практике этот этап превращается в разработку целостной системы оценки персонала, крупным компаниям на ее создание может потребоваться несколько лет. Сложнее всего на данном этапе оценивать управленцев среднего и высшего звена, т.к. этот процесс занимает много времени, требует применения специальных методов и наличия квалифицированных специалистов.

Этап D (program design) ― это планирование программы обучения, выработка единого представления о целях, задачах, содержании и методах обучения для конкретной группы специалистов. Цели обучения должны быть четко определены, измеряемы, реалистичны и ориентированы на практику. Лучше всего, если сотрудники смогут применить полученные знания, умения и навыки немедленно, т.е. по окончании обучающей программы. Целевая аудитория должна быть однородной с точки зрения потребности в обучении. Например, недопустимо линейных менеджеров и специалистов по персоналу с психологическим образованием обучать коучингу в одной группе, т.к. уровень их начальных знаний в области коммуникаций и психологии, а следовательно, и потребность в обучении различны. В зависимости от цели программы обучения выбирают, кто будет ее разрабатывать и вести курс ― внутренние специалисты по обучению или тренинговая компания. Если потребность в образовании имеет особую специфику, что часто случается при обучении топ-менеджеров, то формирование программы поручают внешним организациям.

На этапе D (program development) разрабатывается подробная программа курса, создается руководство для тренера и составляются раздаточные материалы для участников. Задачи и целевая аудитория определяют тип обучающей программы. Например, ориентационный тренинг предназначен для знакомства участников с общей информацией о компании, принципами ее корпоративной культуры. Тренинг базовых умений нацелен на развитие конкретных навыков ― технических, технологических, коммуникативных. Тренинг менеджерских качеств направлен на совершенствование приемов руководства людьми ― планирования, организации работы, мотивации подчиненных, наставничества. Тренинг, предназначенный для топ-менеджеров, ориентирован на достижение ими стратегических целей, поэтому обычно он включает такие темы, как развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование, лидерство, управление изменениями, технологическое обеспечение бизнеса. Как правило, тренеры используют в программе разные методы ― тренировку навыков с помощью упражнений, видеозапись поведения участников с последующим анализом, решение бизнес-кейсов, групповые дискуссии.

На этапе I (implementation of programs) проводится программа обучения. Особое внимание необходимо уделить организации рабочего пространства, поскольку, как пишут западные специалисты по тренингам, «голова работает ровно столько, сколько способен выдержать зад». Для тренинга навыков, например, необходимо открытое пространство, количество участников должно быть не более 20, а оптимальным числом считается 12. При проведении «мозгового штурма» участников можно посадить и за стол, главное ― лицом друг к другу. Еще до начала тренинга имеет смысл провести внутреннюю PR-компанию с объяснением целей обучения и ожидаемых результатов ― это важно для мотивации будущих учеников. Несмотря на то что обучение стало почти обыденностью, важно создать у сотрудников ощущение, что им очень повезло, что это их профессиональный шанс построить свою карьеру внутри компании.

На этапе Е (evaluation) ― оценка программы ― необходимо сравнить предполагаемые и реальные итоги обучения. Руководителю предстоит узнать, как оценивают результаты участники программы, что изменилось в их трудовой деятельности, как обучение сказалось на достижениях подразделения. Личное мнение слушателей о программе можно получить, проанализировав анкеты или опросники, которые обычно выдаются участникам в самом начале обучения. Оценка полученных ими знаний, умений и навыков проводится, как правило, с помощью специальных тестов. Проверить, как изменилось рабочее поведение сотрудника, сложнее. В этом случае обычно прибегают к методу прямого наблюдения за его деятельностью либо интервьюируют руководителя и/или коллег. Динамику реальных рабочих результатов участника нужно отслеживать по конкретным критериям, таким как объем продаж, количество рекламаций, скорость обработки заказа и др.

Однако чем выше точность метода оценки эффективности обучения, тем он более трудоемок, требует больших денежных и временных затрат.Для того чтобы не испытывать проблем с поиском управленцев, многие компании готовят «на вырост» сотрудников среднего и низшего звена. Для этого разрабатывается специальная технология отбора людей в кадровый резерв, а затем строится план их дальнейшего обучения. В среднем в кадровом резерве компаний сегодня числятся около 10% штатных сотрудников. По словам экспертов, это нормальная практика, хотя в западных корпорациях в кадровый резерв могут входить до 12–16% работников, и на одну должность там нередко претендуют сразу несколько кандидатов. Наиболее часто в кадровый резерв попадают продавцы, торговые представители, консультанты по продукту и маркетологи, чуть реже ― профильные и ведущие специалисты, а также управленцы среднего и высшего звена, еще реже ― линейные менеджеры и заместители руководителей. Такие же шансы продвинуться по карьерной лестнице имеют люди, занимающие административные должности, включая менеджеров по персоналу, юристов, бухгалтеров и т.п. Реже всего в кадровый резерв попадают охранники, обслуживающий персонал, линейные специалисты и стажеры. некоторые компании отмечают, что занимаемая должность значения не имеет, лишь бы сотрудник обладал необходимыми компетенциями. Формирование кадрового резерва ― хорошая возможность снизить отток кадров не только в группе работников (например, продавцы-консультанты), но и на предприятии в целом. Так, если уровень общей текучести персонала компании составляет 9%, то в резерве он не превышает 4%. Это связано с тем, что попадание в кадровый резерв создает дополнительную мотивацию сотрудника. Однако нельзя упускать из виду другой важный фактор ― длительность пребывания сотрудника в кадровом резерве. Многолетнее ожидание повышения демотивирует «резервиста» и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другой компании. Однако назначение на новую должность через два-три месяца после зачисления в кадровый резерв тоже будет ошибкой, поскольку исключает возможность дополнительного обучения кандидата. Крупные предприятия чаще, чем прочие, отправляют на обучение «резервистов» по долгосрочным программам в различные учебные центры (с полной или частичной оплатой) и меньше полагаются на наставников. работающих в компании. Кроме того, они активно практикуют временное исполнение кандидатами новых должностных обязанностей. Средние же по численности персонала компании чаще обучают сотрудников, входящих в кадровый резерв, на краткосрочных тренингах. Последние пользуются большой популярностью и среди малых предприятий, т.к. помогают сократить финансовые и временные затраты.

Существует еще одна проблема, связанная с подбором специалистов. Как правило, поиском людей на вакантные позиции в компании занимаются менеджеры по персоналу, которые формально рассматривают резюме кандидатов и отбирают наиболее подходящих сотрудников. в процессе подбора редко принимает участие будущий руководитель соискателя. Как правило, его роль ограничивается финальным собеседованием, после которого уже принимается решение. Кроме того, стоит отметить, что нередко отсутствуют четкие требования, выдвигаемые будущим начальником к соискателю, т.е. не прописаны обязанности, функциональные рабочие места и пр. Большинство менеджеров по персоналу не являются предметными специалистами в области, в которой подбирают новых работников для компании, поэтому приоритетными для них являются не навыки и квалификация претендента, а список позиций, которые человек занимал на предыдущих местах работы, что к опыту имеет вторичное отношение. Таким образом, можно сделать вывод о том, что первостепенное значение имеет личностная оценка, которая зависит от того, насколько кандидат психологически подготовлен, сможет ли он определить, с кем имеет дело и, следовательно, представить себя в «нужном свете». если менеджером по персоналу является сотрудник невысокой квалификации, то можно догадаться об уровне подбираемых специалистов. Если же этим занимается профессионал, то и привлекает он, соответственно, профессионалов. В таких случаях начинаешь задумываться, действительно ли имеет место проблема нехватки специалистов на рынке труда, или это «привередливость» компаний в лице конкретных линейных менеджеров, у которых решение о найме работника не является приоритетным.